Wer schlechte Prozesse digitalisiert, bekommt nur schneller schlechte Ergebnisse
Warum schreibe ich diesen Beitrag? Weil ich mehr und mehr Akteure auch in der Pflege erlebe, die sich als Experten für Digitale Transformation bezeichnen und damit die Unternehmen verwirren und mit falschen Anreizen überfluten. Viele von diesen sogenannten Berater und Experten sind und waren nie in aktiver unternehmerischer, pflegerischer Verantwortung. Ich als examinierte Pflegefachkraft, Berater, Betreiber, Unternehmer, Anwender möchte dieses Thema klarstellen und die Komplexität verdeutlichen.
Ich verantworte vier Pflegeeinrichtungen mit 328 Betten sowie neben meiner Unternehmensberatung auch einen ambulanten Pflegedienst. Diese Einrichtungen sind auf dem aktiven Weg der digitalen Transformation und ich kann mit Fug und Recht sagen, wir sind weit gekommen, nachweisbar weit, jedoch noch lange nicht am Ende dieser Neuerfindung von Pflegebetrieb und Pflegeorganisation. Kurz: Ich weiß, von was ich spreche und ich kann es tatsächlich nachweisen! Kein bla-bla…
Digitalisierung ist eines dieser Wörter, die in deutschen Unternehmen inzwischen reflexartig fallen, sobald etwas moderner werden soll. Neue Software? Digitalisierung. Eine App? Digitalisierung. Digitale Personalakte? Digitalisierung. KI? Reden wir hier aber wirklich von digitaler Transformation!
Nein.
Ein schlechter Prozess bleibt ein schlechter Prozess auch wenn er plötzlich auf einem Tablet stattfindet. Und ein Unternehmen mit unklaren Verantwortlichkeiten, überflüssigen Schnittstellen und endlosen Abstimmungsschleifen wird nicht besser, nur weil es dafür jetzt Microsoft Teams, ein ERP-System (Enterprise Resource Planning) und 17 Dashboards gibt.
Im Gegenteil: Wer Chaos digitalisiert, bekommt digitales Chaos. Nur schneller.
Genau deshalb müssen wir aufhören, Digitalisierung und Transformation gleichzusetzen.
Transformation beginnt nicht mit Software
Transformation beginnt mit einer unangenehmen Frage:
Warum machen wir die Dinge eigentlich so, wie wir sie machen?
Diese Frage stelle ich seit Jahren in Unternehmen. In Beratungsprojekten, Sanierungen und Restrukturierungen – aber genauso in meiner operativen Arbeit als Geschäftsführer, unter anderem in der Brüninghoff KG. Denn zwischen einer PowerPoint über Transformation und echter Transformation liegen Welten. Als Geschäftsführer reicht es nicht, über Prozesse zu philosophieren. Am Monatsende stehen Zahlen. Mitarbeiter erwarten Entscheidungen. Kunden erwarten Leistung. Probleme müssen gelöst werden. Und wenn Prozesse nicht funktionieren, dann merkt man das nicht irgendwann in einem Workshop – sondern unmittelbar in Ergebnis, Qualität, Geschwindigkeit und Stimmung. Genau dort zeigt sich, was Transformation wirklich bedeutet. Es geht nicht darum, ein neues Tool einzuführen.
Es geht darum, Arbeit neu zu denken.
Erst Prozessoptimierung. Dann Digitalisierung.
Aus Lean-Sicht ist die Reihenfolge eigentlich glasklar:
Verstehen. Vereinfachen. Standardisieren. Digitalisieren. Automatisieren. Das ganz kann dann Transformation heißen…
In vielen Unternehmen läuft es genau andersherum. Ein ineffizienter Prozess wird in eine Software übertragen. Fünf unnötige Freigaben bleiben fünf unnötige Freigaben. Drei Excel-Listen werden durch drei digitale Masken ersetzt. Niemand fragt, warum bestimmte Daten überhaupt erhoben werden. Und anschließend wundert man sich, dass die Produktivität trotz millionenschwerer Digitalisierungsoffensive kaum steigt. Das Problem ist nicht die Software. Das Problem sitzt eine Ebene davor.
Jeder Prozess gehört zunächst auf den Prüfstand: Was schafft tatsächlich Wert? Was braucht der Kunde? Welche Tätigkeit ist notwendig? Wo entstehen Wartezeiten? Wo Doppelarbeit? Wo Medienbrüche? Wo unnötige Kontrollen? Wo fehlen Standards? Und vor allem: Was können wir komplett weglassen?
Das ist für mich Transformation.
Die gefährlichste Antwort: „Das haben wir immer so gemacht.“
Kaum ein Satz kostet Unternehmen langfristig mehr Geld.
Prozesse wachsen über Jahre. Hier kommt eine Excel-Tabelle dazu, dort eine Freigabe, dort noch eine Unterschrift. Irgendwann beschäftigt das Unternehmen Menschen damit, Informationen von einem System in das nächste zu übertragen, Listen zu kontrollieren, die niemand braucht, und Berichte zu erstellen, die niemand liest.
Das Ergebnis nennen wir dann Fachkräftemangel. Natürlich fehlen Fachkräfte. Aber gleichzeitig verschwenden wir jeden Tag tausende Arbeitsstunden durch schlechte Prozesse. Das passt nicht zusammen. Bevor ich über fehlende Mitarbeiter klage, möchte ich deshalb wissen: Wie viel Arbeitszeit vernichten unsere eigenen Strukturen?
Lean nennt das Verschwendung. Ich nenne es gern noch deutlicher: selbst produzierten Unsinn.
Und dann kommt Generation Z
Hier wird das Thema besonders spannend. Denn Generation Z trifft auf Unternehmen, deren Strukturen häufig aus einer vollkommen anderen Arbeitswelt stammen. Junge Mitarbeiter sind mit digitalen Anwendungen aufgewachsen. Sie erwarten Geschwindigkeit, unmittelbare Informationen, intuitive Systeme und kurze Kommunikationswege. Das bedeutet nicht, dass jede Erwartung der Generation Z automatisch richtig ist. Auch junge Mitarbeiter müssen lernen, dass Unternehmen keine Wunschkonzerte sind. Verbindlichkeit, Disziplin, Leistung und Verantwortung verschwinden nicht durch Digitalisierung. Aber Generation Z stellt eine berechtigte Frage:
Warum?
Warum muss ich dieselben Daten dreimal eingeben? Warum brauche ich für eine einfache Entscheidung vier Unterschriften? Warum drucken wir etwas aus, unterschreiben es, scannen es wieder ein und speichern es anschließend digital? Warum dauert eine Freigabe fünf Tage, wenn sie technisch fünf Minuten dauern könnte? Darauf mit „Das ist bei uns eben so“ zu antworten, ist keine Führung.
Es ist Kapitulation.
Digitalisierung verändert deshalb auch Führung
Transformation ist niemals ausschließlich ein IT-Projekt. Sie verändert Menschen und damit Verantwortlichkeiten, Informationswege, Geschwindigkeit und Machtstrukturen. Wenn Informationen für alle relevanten Mitarbeiter transparent verfügbar sind, braucht es weniger Informationsmonopole. Wenn Kennzahlen in Echtzeit sichtbar werden, verlieren monatliche Excel-Schlachten an Bedeutung. Wenn Prozesse automatisiert werden, verschiebt sich Arbeit von Administration hin zu Entscheidung, Kommunikation und Problemlösung. Und genau dort wird Führung plötzlich wieder wichtig. Nicht weniger. Mehr.
KI wird die nächste Ausrede
Jetzt kommt künstliche Intelligenz. Und schon beginnt das nächste Wettrennen. Jedes Unternehmen braucht plötzlich eine KI-Strategie. Mitarbeiter sollen Chatbots nutzen. Prozesse sollen automatisiert werden. Systeme sollen Entscheidungen vorbereiten. Alles richtig. Aber KI trifft auf exakt dasselbe Problem wie jede Digitalisierung zuvor:
Wenn der Prozess schlecht ist, automatisieren wir mit KI lediglich den schlechten Prozess. (Jetzt mit etwas mehr Intelligenz die hoffentlich mitdenkt)
Vielleicht sogar noch schneller. Deshalb brauchen wir vor KI nicht zuerst mehr Technik, sondern mehr Klarheit. Was ist unser Ziel? Welche Prozesse schaffen Wert? Welche Entscheidungen brauchen Menschen? Welche Tätigkeiten können Maschinen besser übernehmen? Welche Daten brauchen wir wirklich? Und was kann endgültig weg? Die entscheidende Frage der nächsten Jahre lautet deshalb nicht: Wo können wir KI einsetzen?
Sondern: Welche Arbeit sollte überhaupt noch existieren?
Kurz, Sie brauchen eine KI-Strategie!!!
Transformation braucht Konsequenz
In meiner Arbeit als Berater, Sanierer und Interimgeschäftsführer habe ich eines immer wieder erlebt: Unternehmen scheitern selten daran, dass niemand das Problem kennt. Meistens wissen erstaunlich viele Mitarbeiter ziemlich genau, wo es klemmt. Sie erleben es jeden Tag. Transformation scheitert vielmehr daran, dass Erkenntnisse keine Konsequenzen haben. Man veranstaltet Workshops. Man schreibt Maßnahmenlisten. Man entwickelt Strategien. Dann kommt der Alltag – und sechs Monate später ist fast alles wieder wie vorher. Deshalb braucht Transformation drei Dinge:
Verbindlichkeit. Verlässlichkeit. Unverzüglichkeit.
Oder einfacher: gesagt – getan.
Wenn ein Prozess als überflüssig erkannt wurde, muss er verschwinden. Wenn eine Entscheidung getroffen wurde, muss sie umgesetzt werden. Wenn eine Kennzahl relevant ist, muss sie transparent sein. Wenn Verantwortung übertragen wurde, muss sie auch tatsächlich beim Verantwortlichen liegen. Und wenn ein System nicht funktioniert, muss es verändert werden. Transformation ist kein Projekt mit Abschlusspräsentation. Transformation ist eine Haltung.
Deutschland braucht weniger Digitalisierungsromantik
Wir reden seit Jahren über Digitalisierung und wundern uns gleichzeitig über Bürokratie, Produktivitätsprobleme, Fachkräftemangel und langsame Entscheidungen. Vielleicht sollten wir deshalb weniger darüber reden, welches neue System wir kaufen. Und häufiger fragen:
Was können wir morgen abschaffen? Welche Besprechung? Welche Freigabe? Welche Excel-Liste? Welche Schnittstelle? Welchen Bericht? Welche doppelte Dokumentation? Welchen Prozessschritt? Genau dort beginnt echte Transformation. Digitalisierung ist dabei ein mächtiges Werkzeug. KI wird dieses Werkzeug noch einmal dramatisch verstärken. Aber ein Werkzeug ersetzt niemals das Denken.
Erst verstehen. Dann vereinfachen. Dann standardisieren. Dann digitalisieren. Dann automatisieren.
Nicht umgekehrt. Denn am Ende entscheidet nicht die modernste Software darüber, welches Unternehmen zukunftsfähig ist. Es entscheidet die Fähigkeit, Strukturen immer wieder infrage zu stellen, Verschwendung konsequent zu beseitigen und Veränderung tatsächlich umzusetzen. Das gilt für Industrie und Mittelstand genauso wie für Pflege und Gesundheitswirtschaft. Und vielleicht ist genau das die wichtigste Botschaft an Generation Z:
Ihr müsst nicht jeden alten Prozess akzeptieren. Aber ihr müsst bereit sein, Verantwortung für den besseren zu übernehmen.
Transformation beginnt dort, wo Ausreden aufhören.
David Thiele
ThieleBeratung – Transformation | Prozessoptimierung | Führung
