Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man ein Vermögen.
Henry Ford
Wir denken falsch, wir gehen oft falsch an Arbeit, Aufgaben und Prozesse heran. Geprägt von Generationen hochqualifizierten jedoch nicht selten fehlgeleiteter Qualitätsbeauftrafter, laufen wir mit Scheuklappen in die falsche Richtung. Lassen uns treiben, hetzen und nicht selten tyranisieren.
Meine Grundregel: Weniger ist mehr!
Verbranntes Wissen
Machen wir uns nicht vor, der überwiegende Teil der Pflegemitarbeiter ist mit dem vorherrschenden QM-System fertig, sie sind durch. Das System hat sich überlebt, es ist teuer, aufwendig und ineffizient. Es sorgt für Frustration und Zeitdiebstahl. Es bremst anstatt voranzubringen.
Für mich gibt es kein Qualitätsmanagement, für mich gibt es einzig und allein eine mitarbeiter- und prozessorientierte Organisationsstruktur. Der Name macht das Mindset. Wenn es um Organisation geht, geht es um System, Struktur und damit um den Unternehmenszweck an sich.
Das heißt, zwei Maßstäbe des Handelns sehe ich:
Mitarbeiterzufriedenheit
Prozesseffizienz- und Stabilität
Dabei ist der „Kontinuierliche Verbesserungsprozes“ (KVP) der Grundsatz allen Handelns. Nicht das wie viel ist entscheidend, sondern das wofür und wie effizient. Effizient ist es dann, wenn es dem reibungslosen Prozessablauf dient und nicht zusätzlich belastet. Hier finden wir eine von vielen Schnittmengen zu meinem im Teil 1 beschrieben Thema, Shared Governanc. Gerade der KVP bedarf der Stimme, Meinung und Erfahrung der Mitarbeiter. Hört man richtig zu, finden sich die MA in den KVP’s wieder und unterstützen diesen auch.
Buchtipp: Lean Management in der Pflege (Link zum Buch unten)
Auch in meinem Buch, „Lean Management in der Pflege“ beschreibe ich den KVP und gehe näher darauf ein.
Der KVP wird oft durch Methoden wie PDCA (Plan-Do-Check-Act) unterstützt, die einen strukturierten Rahmen für die Umsetzung von Verbesserungsprojekten bieten. Wobei das tiefe Verständnis von KVP im Verhältnis zu PDCA oft fehlt.
Dabei bietet das Lean Management, anders als bisher, viele sinnvolle Werkzeuge, die Qualität in sihrem Unternehmen zu sichern.
Leanwerkzeuge sind Erfolgsfaktoren
Weitere Werkzeuge und Techniken, die im Rahmen des KVP verwendet werden können, sind beispielsweise das Ishikawa-Diagramm zur Ursachenanalyse, die 5-Why-Methode zur Problemursachenidentifikation und die FMEA (Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse) zur Bewertung von Risiken und und und… .
Was ist zu tun?
Je nach Grad der Verkrustung im Unternehmen, kann ein sanfter Wandel genauso tichtig sein, wie ein kompletter Austausch. Bleiben müssen die Bestandteile, die behördlich gefordert werden. Einzige Änderung, dort wo Flußdiagramme Prozesse darstellen können, sollten sie es auch tun.
Bei diesem Changeprozess kommt es auf die ehrlichen Grundhaltung an, die Prozesse wirklich kontinuierlich verbessern zu wollen. Heißt sie zu vereinfachen, zu verschlanken, kurz, die Effizienz zu optimieren.
Grundregel: Alles was dem Prozess nicht unmittelbar dient, ihm hilft reibungslos ans ans Ziel zu kommen, fliegt raus!
Für mich gehören Lean Management und Leadershipmanagement untrennbar zusammen. leane Unternehmensorganisation geht nur mit echten und gereiften Leadern. Die Instrumente des Leadershipmanagement dienen der Umsetzung des Leanmanagements. Da wären wir in der “ VUCA-Welt“ angekommen.
Denke Schlank, handle schlank, sei erfolgreich.
David Thiele
KVP und PDCA
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